選んだ理由は、

大ベストセラー。
「マネジメント」を読む手始めとして最適なんじゃないかなと予想。

という感じ。（ぶっちゃけると「マネジメント」のサンプルを読んでみたら、ちょっと日本語が難解だったんですよね〜。読解力どうなってんのって感じだよね〜）。

・総評

経営書としては「マネジメント」を読んでいない僕にとっては、満足。小説としてはスポコン好きの僕にとっては、まぁまぁ。

でした。

おそらく既に経営者としてバリバリ働いている人や、経営学を学んでいる人にとっては稚拙な内容が多いかもしれません。しかし経営初心者の僕にとっては壮大なサンプルという感じで”アリ”でした。

ただ、小説を読みたくて買うものではない気がします。結構物語がすんなり進むので。

・内容紹介

ある日突然、女子マネージャーになった主人公の川島みなみは、都立程久保高校の野球部を「甲子園に連れていく」と決めた。でもいったい、どうやって? 世界で一番読まれた経営学書『マネジメント』の理論を頼りに、みなみは野球部を変革して行く。「真摯さ」とは何か、顧客は誰か、組織の成長とは……。ドラッカーの教えを実践し、甲子園出場をめざして奮闘する高校生の青春物語!

・要点（後で見返すようにざっと要点をまとめときますね。自分用。）

第1章　みなみは『マネジメント』と出会った

「甲子園に連れていく」と決めた、主人公みなみは具体的なマネージメントを学ぶため、書店で「マネジメント」を購入する。

それを読み、

マネージャーの素質は「真摯さ」であると知り、マネジメントはまず組織の「事業は何か。何であるべきか」を定義づける必要がある

と知る。

しかしその「真摯さ」「野球部の事業は何か」が、みなみはよくわからなかった。

第2章　みなみは野球部のマネジメントに取り組んだ

さらに『マネジメント』には、

顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。したがって、我々の事業は何かとの問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。

「顧客」が誰なのか、初めみなみはわからなかったが、ドラッカーファンの正義と話していて気づく。野球部の顧客は、

高校野球に関わる全ての人、さらに忘れがちな野球部員自身

であるということを。

そしてその「顧客」が野球部に求めているものは

『感動』

であると発見する。ゆえにみなみは『顧客に感動を与えるための組織』と野球部を定義づけた。そしてみなみの目標の「甲子園に行く」は『感動』を与える最適な野球部の目標でもあると確信した。

次にみなみはマーケティングに取り組んだ。『マネジメント』には、

企業の目的は、顧客の創出である。それをマーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。真のマーケティングは顧客からスタートする。すなわち現実、欲求、価値からスタートする。「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。

そこでみなみは、同じマネージャーで人当たりが良い夕紀に部員たちのマーケティングを依頼する。彼らの現実、欲求、価値を引き出してもらうことにした。

第3章　みなみはマーケティングに取り組んだ

みなみと夕紀は精力的にマーケティングに取り組んだ。それは大きな成果を上げていた。そこでみなみは、夕紀に疑問があれば口にし、自分の意見があるときははっきり言うようにしていた。それは『マネジメント』に、

マネジメントは、生産的な仕事を通じて、働く人たちに成果をあげさせなければならない。

とあり、その上で、仕事には「働きがい」が必要であるとし、その方法について、

働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習、が不可欠である。

とあったからだ。

次にみなみが取り組んだのは、「マネジメントの組織化」であった。これまで一人でしてきたことを、何人かのチームでしようとしたのだ。特にそこに部員の顔色ばかり伺う監督を入れようとした。『マネジメント』では専門家という表現を用いて

専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなけれらばならない。このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である。

とあった。そこでみなみは部員のマーケティング結果を監督に話した。

第4章　みなみは専門家の通訳になろうとした

秋の大会通してみなみの意図とは関係なく、野球部が生まれ変わる。そこでみなみは今がチャンスだと確信する。『マネジメント』には、

成長には準備が必要である。いつ機会が訪れるかは予測できない。準備しておかなければならない。準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。

とあった。さらに、

人のマネジメントは、人の強みを発揮させることである。・・・。組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和させることにある。

とあり、さらには

人は最大の資産である。

とあった。そこでみなみは、専門家である監督に、もう一人のマネージャーで聡明だが内気な文乃に通訳になってもらうことにした。そして魅力的な練習メニューを作って欲しいと依頼したのだ。

第5章　みなみは人の強みを生かそうとする

監督と文乃は練習に競争・結果・責任を取り入れようとした。そのためにチーム制を導入した。また、

働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。

これをつくづく肌で感じていた。

しかし成果が出るようになってきたが、このペースで実力を伸ばせても甲子園レベルには届きそうになかった。そこで『マネジメント』に頼った。そこには、

マーケティングだけでは企業としての成功はない。イノベーション、すなわち新しい満足を生み出す必要がある。イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。組織のなかではなく、組織の外にもたらす変化である。イノベーションの戦略は、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する。したがって既存事業の戦略の指標が、よりよくより多くのものであるとすれば、イノベーションの戦略の指針は、より新しくより違ったものでなければならない。イノベーションの戦略の一歩は、古いもの死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである。イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。

組織の外、つまり野球部ではなく”高校野球界”の常識を変えていくものだった。

次にみなみが着手したのは「社会問題についての貢献」だった。マネジメントの３役のうちの最後の１つになっていた。『マネジメント』には、

自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。マネジメントには、自らの組織が社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題の解決に貢献する役割がある。

とあるのだ。そこで陸上部に打診したり、学校の問題児をマネージャーに引き入れたりした。

第6章　みなみはイノベーションに取り組んだ

みなみは、周りのみんなのアイディアを受け入れた。「マネジメント」にはこうあった。

トップマネジメントがチームとして機能するためには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。チームは単純ではない。仲の良さだけではうまく機能しない。人間関係に関わりなく、トップマネジメント・チームは機能しなければならない。

（１）トップマネジメントのメンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなければならない。
（２）トップマネジメントのメンバーは、自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない。ただちに担当のメンバーに回さなければならない。
（３）トップマネジメントのメンバーは、仲良くする必要はない。尊敬し合う必要もない。ただし、攻撃し合ってはならない。会議室の外で、互いのことをとやかく言ったり、批判したり、けなしたりしてはならない。ほめあうことさえしないほうがよい。
（４）トップマネジメントは委員会ではない。チームである。チームにはキャプテンがいる。キャプテンは、ボスではなくリーダーである。キャプテンの役割の重さは多様である。

新学期がスタートした。すると野球部の評判を聞きつけ、入部希望者が３２人も来た。しかし『マネジメント』には、

組織にはそれ以下では存続できない最小規模の限界が産業別・市場別にあるという。逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなる最大規模の限界がある。

また、

市場において、目指すべき地位は、最大ではなく最適である。

と

規模についての最大の問題は組織の内部にあるのではない。マネジメントの限界にあるものでもない。最大の問題は、地域社会に対して大きすぎることにある。

とある。このためみなみは、周りへの影響を懸念し部員を選別した。『マネジメント』の

真摯さを絶対視して、初めてまともな組織といえる。それはまず、人事に関わる決定において象徴的に表れる。真摯さは、とってつけるわけにはいかない。すでに身につけていなければならない。ごまかしがきかない。共に働く者、特に部下に対しては、真摯さであるかどうかは二、三週間でわかる。無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのような者をマネジャーに撰ぶことを許さない。

を参考に、１２人に絞った。そして練習内容だが、大会まで残り３ヶ月を切っていた。よって、

マーケティングにかかわる目標については、これらの目標が、実は次の二つの基本的な意思決定の後でなければ設定できない。それは「集中」の目標と「市場地位」の目標である。集中の目標は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。

を参考に集中するものを決めて、猛練習した。

第7章　みなみは人事の問題に取り組んだ

マネージャー仲間の夕紀が、野球部の結果がどういう結果になってもそれはそれほど重要ではない。そのプロセスが大事だと思っている。といった。しかしみなみはこれに反論。「それは真摯さに欠ける」と。そこには『マネジメント』の、

成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。仕事のためではなく成果のために働き、贅肉ではなく力をつけ、過去ではなく未来のために働く能力と意欲を生み出さなければならない。

によるものだった。

そして夏の大会が始まった。野球部は順調に勝ち進んだ。

第8章　みなみは真摯さとは何かを考えた

ある障壁がみなみに立ちふさがった。あとは読んでください。ドラッカー的要素はほぼ無くなります。

ちなみに「もしドラ」の作者、岩崎夏海さんの動画を載せときます。ホリエモンチャンネルに出てました。

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